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                          忘了那些管理學雞湯,它們都是錯的!金融

                          / / 2014-12-05 11:42
                          現在流行很多公司成功的秘訣,比如先發優勢、追逐朝陽行業、并購擴大規模、裁員增效、追求節流等,這些說法很多時候都是錯誤的。

                          編者按,在中歐國際工商學院舉辦的2013中國企業組織管理高峰論壇上,循證管理(Evidence-based Management)創始人杰弗瑞•菲佛(Jeffrey Pfeffer)出席并發表演講《打造高績效組織與文化》。

                          杰弗瑞•菲佛自1979年在斯坦福大學任教,是當今國際最具影響力的管理學者之一,在《華爾街日報》2008年評選的“全球化時代多元訓練的思想領軍人物”中位列第11名。

                          杰弗瑞•菲佛指出,現在流行很多公司成功的秘訣,比如先發優勢、追逐朝陽行業、并購擴大規模、裁員增效、追求節流等,這些說法很多時候都是錯誤的,企業要依據現實狀況重新思考、不可盲信。他還提出寧做夕陽行業里的高效公司,不做朝陽行業里的低效公司。

                          杰弗瑞•菲佛的演講內容編輯附錄如下,有刪減。

                          我希望能夠引發大家從循征的角度來思考一下組織的成功來自于何處,以及如何打造高績效組織與文化。首先來看個例子,判斷一下你是不是聰明的企業管理者。

                          假設今天是2001年的9月12日,911之后的第二天,你是美國某航空公司的高管,目前公司的飛機都已經停飛,什么時候能飛還不知道。航線重新投入運營后會是什么樣的情況,包括會有多少的乘客也沒有人知道,也不知道美國航空業應該如何發展。你會怎么做?

                          發生了前所未有的一場行業的災難,各個方面都出現了威脅,威脅到整個行業的生存。這樣的話,你就不得不面對大量經濟上的不確定性。在這個時候你怎么辦?你如何應對這樣一場前所未有的威脅?

                          當然我們知道后來美國航空公司做了什么,比如說裁員,他們一直在裁員,這是他們非常擅長做的事情,不是準時起飛,也不是航班準點,也不是給你送行李,不是給你提供非常好的服務,而是裁員。

                          911之后的那一周,美國航空業,除了一家航空公司,其他的差不多裁了近8萬名員工,同時減少航班。這些航空公司希望通過降低成本的方式給他們帶來經濟上的成功。但是有一家航空公司沒有這么做,是西南航空,這也是唯一一家從成立以來一直盈利的公司,甚至包括2001年。

                          公司高管發了一封郵件給所有員工說,“我們歷史上從來不裁一個員工,當然我們無法告訴大家未來會發生什么,但是我可以告訴大家,大家放心回去工作,我們會盡可能的避免裁員出現”。

                          這是一個非常簡單的原則,你要獲得競爭力,最好的時候就是在你的競爭對手后退的時候,當競爭對手后退的時候,這就是敵退我進。但是很多公司不是這樣做的,很多公司的做法是看到別人裁員,他也裁員。

                          例子好像講的是常識性的事情,但是看一下整個事件,所謂的常識其實并不普通,所謂的常識是非常不平凡的。你必須要有獨到的思考,思考成功的源泉在哪里?怎么可以打造一個真正成功的企業,怎么樣做到基業常青而不僅僅是生存下去。

                          所謂的在經濟上的成功假設,無論是關于國家還是關于公司的,很多時候都是錯誤的,我們要重新進行思考。

                          做夕陽行業里的高效公司勝過做朝陽行業里的低效公司

                          從事哪一行重要嗎?有過大量的公司,博思艾輪和美世咨詢公司都做了研究,個體公司的增長率和行業并沒有關系,有一些非常好的公司是在非常糟糕的行業里,有一些非常好的行業里卻有著非常糟糕的公司。所以行業對公司也沒有太大影響。2012年哈佛商業評論做了研究,從2001-2011年,他對6,138家公司開展了一項研究,發現最好的行業和最差行業他們的差距只有16%而已,但是各個行業里最好和最差的公司之間的差距達到了72%。

                          《金錢》雜志慶祝30周年的時候公布了一個清單,就是美國股市上表現最好的公司。排名第一的是西南航空,30年的復利達到了26%,大部分的航空公司都是快要倒閉的;第二是沃爾瑪,達到了25.9%,還有南方公司、沃爾格林公司\康卡斯特公司、電路城等。我們看到做夕陽行業里的高效公司勝過做朝陽行業里的低效公司,這就是我們的結論。

                          并購讓企業變得更大,而不是更強

                          規模重要嗎?也不重要。我們看一下大家最喜歡的排名,比如說財富1000強,標普500,我們看一下每一個行業里,規模和利潤率之間是什么關系,或者規模和增長的關系,或者規模和權益回報的關系,如果做一下分析,你會發現大部分的情況下,要么就是兩者之間規模和績效之間沒有太直接的聯系,可能有一些要么正的、要么負的一點點的關系,但是并不大,沒有達到有很大差別的地步。

                          比如說豐田規模不輸通用,但是利潤卻高出很多。美國利潤最好的航空公司是西南航空,但是他并不是規模最大的航空公司。全球盈利最好的航空公司是新加坡航空公司,但是也不是最大的航空公司。我們看到無論是麥肯錫還是安永做的報告,還是一系列學術研究的匯總,所有這些都指向這樣一個方向,就是并購都是以失敗告終,沒有創造市場價值,沒有提高市場率,也沒有提高利潤。

                          對航空公司來說,并購是這樣的情況。蓋瑞說“0+0還是等于0”。如果說一家航空總是晚點不能提供好的客戶服務,再把另外一個老不準時、服務非常糟糕的航空公司加在一起,只不過是變成一個更龐大的經常晚點、服務糟糕的航空公司,只不過這種損失規模更大一些而已。大的航空公司是不是因為他有規模效應成本就比較低?大家知道這個答案是否定的。并不是說規模大了,客戶就滿意了,質量就好了,和成本和利潤都沒有關系。不僅航空公司是這樣的,實際上大部分的行業都是這樣的。

                          比如說我最喜歡的銀行業,福布斯2013年美國最佳和最差銀行排榜中,根據他們的財務狀況,排名前40的公司當中,只有4家公司資產規模超過了2,000億美元,排名前15的公司當中,只有一家達到了2,000億的資產規模。而在美國銀行業協會雜志根據平均權益收益率評選出的最佳大銀行榜單中,排名前十的銀行中,只有兩家銀行的資產規模超過了2,000億。我們看到了規模、利潤、成本、回報之間沒有關系。為什么CEO想要并購呢?這是一個很簡單的問題,這個問題有一個更加簡單的答案——并購能夠讓公司變得更大,你看一下CEO的工資和公司規模的關系,你就可以看到有一個非常重大的正向聯系。作為CEO,你當然希望管的公司越大越好,這樣自我就會越膨脹。

                          裁員絕對不會提高股價

                          裁員呢?我們發現和很多人想象的不一樣。關于裁員的效果也有大量的研究。裁員公司之間的比較,以及行業當中裁員和不裁員的公司比較。有一點我們可以肯定的就是裁員絕對不會提升股價,不管是立即還是說兩年內。

                          美國的制造業普查發現,十年內提升生產效率的組織,其裁員與增員的可能性一樣大。美國管理學會對公司的調查結果也是一致的。美國人力資源學會開展的一項研究表明,只有32%的受訪者稱裁員提升了公司利潤。美國管理學會開展的一項調查說,只有35%的受方者說裁員后產品和服務質量得到了提升,也就是說2/3是在裁員后下降的,甚至有的時候裁員無法降低成本。一項調查發現,1/3種情況下,那些被裁的人,公司還要用合同的方式把他們再請回來,因為人走了之后,工作還得有人做。

                          實施裁員的公司當中,員工因為壓力產生的身心機能失調增加了100%-900%,包括心理健康問題、物質濫用、高血壓等。在美國、新西蘭、芬蘭,世界各地都做過這樣的研究,如果說你被下崗,你得心臟病的幾率會提高,在被裁員之后,你生病的幾率提高了44%。我想說的是在裁員環境當中,你的醫療健康成本會上升,這是一個很有意思問題。大家想想這個其實也是很合理的,有誰認為壓力是對健康有利的呢?還有什么能比下崗讓人壓力更大呢?

                          裁員會不利于創新,大家想想我們要向市場推出新服務或者是新產品的話,往往需要不同部門的合作,工程設計出來,制造的生產出來,做銷售的把產品銷售出去等等??绮块T之間的合作往往很困難,如果裁員的話,那就很困難了。這就是為什么研究表明,裁員的公司創新是往下走的。

                          企業要開源,而不是節流

                          削減成本,常常是不奏效的。原因很簡單,也很合邏輯。要想實現可持續的競爭優勢,你必須要做一些別人很難模仿的東西。如果你做的東西很容易就可以模仿,就無法給你提供一個可持續的競爭優勢,這是很合邏輯的。不僅如此,大部分的組織都沒有成本的問題,但是他們有收入的問題。

                          政府是這樣的,為什么美國的赤字這么大,不是因為一下子很多人要花很多錢,而是隨著經濟不景氣,財政收入有了問題。為什么收入有問題?因為經濟出了問題。為什么愛爾蘭預算出了問題,赤字很大,那是因為他們的財政收入隨著市場經濟的崩潰而出了問題。所以無論是公共部門還是私營部門,無論是政府還是公司,常常不是節流的問題而是開源的問題。

                          實際上削減成本,通過減少創新,減少我們所能給市場提供的產品服務,而使收入變得更加的惡化。關注一下這些證據:詹姆斯索羅維基在2009年4月20日寫了一篇文章說,大蕭條開始的時候,也就是1929年的時候,寶氏公司是一個非常大的生產麥片的公司,他削減了廣告費用,而家樂氏把廣告成本增加了一倍,還推出了一款新的產品,大簫條之后,家樂氏的市場份額增長了30%,成為了最大的麥片公司。在產品、品牌、創新方面,在艱難的時候,你去投資的話,就可以抓住機會把那些退縮的公司的市場拿過來,這些都是有證據的。

                          我們看一下案例對于問題原因的錯誤認識。傳統觀點認為,基本上所有的航空公司CEO和董事會成員都這樣認為,之所以航空公司出現問題,一個是因為工人加入工會,薪資過高,燃料價格過高,導致成本增加;空中交通管制系統不好,導致航班延誤。但是實際上并不是這樣的,如果研究一下公司年報就會發現兩點,第一,日子好過的時候,管理層都說是他們的功勞,如果日子不好過的話,他們就說是外部原因造成的,經濟的不穩定,油價、匯率等等。

                          我們在前幾年經濟簫條的時候,一家貿易組織做了一項調查,調查發現有一些客戶他們拒絕飛行,因為他對航空公司非常的失望,深度失望。這個舉措就導致了航空公司損失了96億美元。因此在2008年的時候,本來經濟就開始衰退,這些航空公司根本沒有辦法盈利,所以問題是在于說收入一下子減少了,而你再節流,再節約成本也是沒有用的。

                          根據紐約時報的文章,2000-2007年之間,優質乘客的出行在美國航減少了47%,大家都是做生意的,如果說7年的時間里,丟失了自己47%優質的客戶,如果你還能盈利地在茶歇的時候找我,那么我覺得你一定有非常厲害的過人之處。我們看到在2007年經濟衰退之前,你不能怪是經濟危機的問題。2000-2007年的時候,旅客都覺得沒有很好地被服務,所以他的出行次數也減少了。2007年商務機運送的旅客是1700萬人次。美國的航空公司的客戶滿意度評分很低,而且越來越低。他們沒有做到生意的根本原因是收入的問題,而不是成本的問題。

                          我們經常說服務的體驗是非常重要的,像新加坡航空就是因為有很好的服務,人們愿意付一個溢價。對航空公司如此,對汽車行業同樣如此。還有額外定價的心理,現在你在飛機上吃飯要額外付錢,托運行李也要另外付錢。瑞安航空的CEO說,是不是飛機上上廁所也要額外收費?這種什么都要額外收費,非捆綁式的定價激怒了客戶,客戶認為自己付的錢越來越多了。飛機為什么會晚點呢?因為大家都是用輻射式的航運系統,除了西南航空之外。華爾街日報說,影響飛機能否準點起飛的很大的因素并不是說客觀原因,而是管理層是否很關注準點起飛。

                          留住老客戶勝于開發新客戶

                          關于創造價值有兩點互補的觀點,從不同角度出發,有同一個結論。一個是忠誠度等式,保持盈利能力一個重要的關鍵就是留住客戶,因為基本上在所有行業里,留住一個現有老客戶的成本是低于在外面開發一個新客戶的成本的。金融服務、信用卡業務是這樣,在制造行業也同樣是這個道理,留住現有客戶可以幫助你保持盈利能力。

                          第二,你更容易從老客戶那邊贏得更多的客戶,你已經和他有很好的關系,一旦客戶建立,就像有了一個渠道一樣,盈利能力和留住客戶的兩者關系幾乎是線性的。在大部分的市場都是如此,所以留住客戶是非常重要的。他可以決定公司的盈利能力。要想留住客戶,一個關鍵就是要留住員工,想要維護關系的話,讓員工去留住客戶。如果那些員工和公司是非常積極地在工作,那么就更加容易留住客戶了。比如說如果你去銀行,無論什么時候去都是同一個員工替你服務,那么從客戶維護關系角度來說,就非常有持續性和穩定性。



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